Bí mật của Samsung

Chủ tịch Samsung Lee Kun-hee và "Kiến trúc sư cải tổ" Samsung Yun Jong-yong

Một sự kiện lịch sử của Samsung

Lee Kun-hee tiếp quản Samsung từ năm 1987, chỉ hai tuần sau khi cha ông - người sáng lập Lee Byung-chull qua đời. Dưới sự lãnh đạo của Lee Kun-hee, tăng trưởng doanh thu của công ty đã tăng gấp 2,5 lần từ năm 1988 đến 1993. Song Lee không  muốn Samsung chỉ thành công ở trong nước mà kỳ vọng nó phải có tầm hoạt động và sức ảnh hưởng toàn cầu, trên tầm những General Electric (GE), Procter&Gambel (P&G) và IBM. Ông thậm chí còn đặt ra thời hạn cho mục tiêu của mình là năm 2000 - điều thực sự là “không tưởng” với nhiều nhân vật chủ chốt của Samsung khi đó.

Để đánh giá vị thế quốc tế của Samsung, Lee tiến hành một cuộc khảo sát vòng quanh thế giới vào năm 1993. Tận mắt chứng kiến cảnh những TV của Sony và Panasonic được bày lên trước trong khi TV của Samsung nằm tích bụi ở những kệ thấp phía sau trong một gian hàng đồ điện tử ở Nam Caliponia (Mỹ), Lee cảm thấy hoàn toàn không vui.

Tháng 6 cùng năm, ông tới Frankfurt, Đức và ở tại khách sạn Falkenstein Grand Kempinski. Ông triệu tập tất cả các giám đốc điều hành của Samsung, tức là hàng trăm người, tới gặp mình ở đó. Ngày 7-6, vị chủ tịch bắt đầu bài phát biểu kéo dài 3 ngày (chỉ nghỉ xả hơi vào buổi chiều). Câu nói nổi tiếng nhất xuất hiện từ địa chỉ này là: “Hãy thay đổi tất cả mọi thứ, trừ vợ và các con của bạn”. Đối với các nhân viên Samsung, câu nói này nổi tiếng chẳng kém gì câu: “Đừng hỏi Tổ quốc đã làm gì cho bạn” của cố Tổng thống Kennedy với người Mỹ.

Sự kiện này được biết đến một cách chính thức với tên gọi “Tuyên ngôn Frankfurt” năm 1993. Nội dung của nó được gọi là chính sách quản trị mới và những nguyên tắc của nó được phổ biến bằng nhiều hình thức sao cho dễ tiếp thu nhất với mọi nhân viên Samsung, kể cả với những người không đọc thông viết thạo. 

Năm 1995, khi biết chuyện một lô điện thoại (làm quà tặng năm mới) của Samsung bị lỗi, Lee Kun-hee đã nổi điên, ra lệnh đổ đống 150.000 chiếc điện thoại trước cổng Nhà máy lắp ráp Gumi, triệu tập hơn 2.000 nhân viên phải có mặt và hạ lệnh châm lửa đốt. Khi lửa tắt, máy ủi được điều đến cày xới tan nát phần còn lại. “Nếu các anh tiếp tục làm ra những sản phẩm chất lượng kém, tôi sẽ quay lại và làm y như vừa nãy”, Chủ tịch Lee Kun-hee nói.

Ngay cả ở thời điểm thành công nhất của tập đoàn - năm 2010, Chủ tịch Samsung Lee Kun-hee cũng vẫn không biểu lộ sự thỏa mãn. Ông nói: “Những mảng kinh doanh quan trọng của chúng ta có thể sẽ biến mất trong vòng 10 năm. Chúng ta cần luôn sẵn sàng chuẩn bị để thích nghi với thay đổi”.

“Nếu không đi trước thì phải đi nhanh hơn đối thủ”

Nếu như Lee Kun-hee là trung tâm quyền lực, là động lực chuyển mình của Samsung thì Yun Jong-yong được coi là “kiến trúc sư cải tổ” của Samsung - người có công đầu trong chiến dịch chấn chỉnh Samsung Electronics và chèo lái Samsung vượt qua cú sốc tài chính châu Á năm 1997, trên cương vị Tổng giám đốc điều hành kiêm Phó chủ tịch Tập đoàn (nay ông là Cố vấn cấp cao).

Tất cả những gì Yun Jong-yong làm vào giai đoạn đó nay đã trở thành triết lý kinh doanh của Samsung mà một trong số đó là: “Nếu không đi trước thì phải đi nhanh hơn đối thủ”. Trước sự cạnh tranh rất khốc liệt trên thị trường, Yun Jong-yong quyết tâm đề ra mục tiêu: Có thể Samsung không phải là người nghĩ ra sản phẩm trước tiên, song hễ trên thị trường có sản phẩm mới nào thì Samsung cũng phải bằng mọi cách sản xuất ra được thứ đó và đồng thời phải nhanh chân tung ra thị trường sản phẩm đó với số lượng lớn. Quan điểm này hoàn toàn trái ngược với sự thận trọng  và chú trọng giai đoạn thăm dò thị trường bằng ít sản phẩm lẻ tẻ của nhiều nhà sản xuất khác.

Yun Jong-yong đã áp dụng hoàn hảo chiến lược “hớt phần ngọn” mà ông còn gọi là thuyết “sashimi” theo tên một món gỏi cá nổi tiếng của Nhật. Theo đó, khi là một trong những nhà sản xuất đầu tiên thì Samsung sẽ “hớt” hết những khách hàng chịu chơi, sẵn sàng vung tiền để sở hữu ngay một sản phẩm mới hay một mẫu mã mới. Giai đoạn “hớt phần ngọn” này có thời gian “sống” rất ngắn nhưng tỷ suất lợi nhuận thương mai lại vô cùng cao, thừa để bù đắp cho các đợt hạ giá cho giai đoạn sau, khi phải cạnh tranh với nhiều đối thủ hơn, đồng thời đối tượng khách hàng cũng không phải là khách “sộp” như trước. Nhờ độc chiêu “hớt ngọn” và đột ngột hạ giá sản phẩm chỉ vài tuần sau khi tung ra, Yun Jong Yong đã thu về 2 tỉ euro tiền mặt giải nguy cho tập đoàn ngay trong giai đoạn khủng hoảng nóng bỏng nhất.

Trung tâm phát triển nhân lực Samsung ở Yongin

Hiểu đối thủ trước khi đối thủ biết mình

Cũng cần phải nói thêm một chút về chiến lược cải tổ quyết đoán của Yun Jong-yong tại Samsung. Trước đây, Samsung chịu ảnh hưởng khá lớn phong cách, văn hóa của các công ty Nhật, nơi có truyền thống sử dụng nhân viên suốt đời và cung cách tôn kính cấp trên. Với Yun, quan niệm này không còn đất sống. “Thành tích” của vị CEO (Tổng giám đốc điều hành) ở thời điểm đó khá đáng nể khi sa thải 1/3 công nhân (khoảng 24.000 người) và thay 1/2 quản trị cấp cao. Yun cũng mạnh tay xóa sổ các nhà máy làm ăn không hiệu quả và bán hàng loạt tài sản thừa trị giá 1,9 tỉ USD.

Ở một nơi nặng về truyền thống dân tộc như Hàn Quốc, quyết định “thay máu” nhiều vị trí quản trị bằng các chuyên gia là người nước ngoài của Yun đã bị dị nghị và là nguồn gốc gây ra bất đồng nội bộ. Để bảo vệ cho Eric Kim - một người Mỹ gốc Hàn được thuê về phụ trách mảng tiếp thị, Yun đã từng nói một câu nổi tiếng: “Bất cứ ai cản trở Eric Kim đều phải chết!”.

Tuy cắt giảm rất nhiều nhân viên nhưng với hệ thống nghiên cứu phát triển sản phẩm thì ông tổng giám đốc rất chi li này lại không hề có ý tiết kiệm. Ngược lại việc đầu tư, cả về con người và phương tiện, cho nghiên cứu phát triển sản phẩm rất được chú trọng. Yun Jong-yong còn chủ động xây dựng mạng lưới nhân viên chuyên khai thác thông tin về sản phẩm của đối thủ, một dạng như tình báo công nghiệp. Bản thân Yun Jong Yong đã có lần trực tiếp đi khảo sát tìm hiểu mô hình quản trị, điều hành của General Electrics, tập đoàn lớn nhất thế giới của Mỹ, chuyên về đồ điện và điện tử gia dụng. Có thể nói, trước khi tấn công vào thị trường Mỹ và cạnh tranh với Apple, Samsung đã rất hiểu phong cách, tư duy, cách thức kinh doanh - quản trị cũng như lối sống của người Mỹ. Nói cách khác, họ đã hiểu đối thủ trước khi đối thủ biết đến họ!

Linh Linh (tổng hợp)