Quản trị năng lượng trong doanh nghiệp gia đình

Theo ông Alanin Goudsmet, Chủ tịch Tập đoàn Mentally Fit Global, năng lượng trong mỗi con người đến từ bốn nguồn chính: Cơ thể, cảm xúc, tâm trí, tinh thần. Mỗi loại năng lượng này đều có thể được mở rộng một cách hệ thống, đều đặn, vô giới hạn và luôn mới mẻ bằng các hành động luyện tập có chủ ý theo lịch trình cố định, giúp chúng trở thành những hành động vô thức và tự động nhanh nhất có thể.

Từ thực tế hơn 20 năm huấn luyện tinh thần cho các cá nhân và đội ngũ, ông Alanin Goudsmet cho rằng, trong cuộc đua thời đại số, quản trị năng lượng là bí quyết phát triển nguồn lực quý giá nhất cho các doanh nghiệp gia đình.

Nhiều người thường không chú ý đến tầm quan trọng của năng lượng trong công việc và cuộc sống cá nhân. Nếu không có đủ lượng, chất, trọng tâm và tác động của năng lượng cần thiết, mọi hoạt động của công ty sẽ kém hiệu quả. Hiệu suất, sức khoẻ và hạnh phúc được tạo lập trên cơ sở quản trị năng lượng thông minh.

Người lãnh đạo phải quản trị được năng lượng của tập thể, gia đình và của chính mình mới có thể truyền cảm hứng cho toàn đội ngũ và phục hồi nguồn năng lượng chung, tạo nên sức bật mới cho tổ chức.

Muốn quản trị năng lượng trong một công ty, trước tiên bản thân nhà lãnh đạo phải thay đổi cách tư duy, cách tiếp cận và chiến lược với từng nhân viên của mình, để thích nghi trước, ông Alain Goudsmet chia sẻ trong hội thảo “Xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận: Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp gia đình thành công trên thế giới” do MFG và LBC vừa tổ chức tại TP. HCM.

“Người lãnh đạo cần linh hoạt, dễ thay đổi, thích nghi, tạo độ tin tưởng và tăng dần tốc độ khó của công việc để phù hợp với từng nhân viên. Chúng ta phải thay đổi trước để phù hợp với họ, mới có thể giúp nhân viên vươn mình và cố gắng hơn nữa", ông Alain Goudsmet nói.

Theo phân tích của vị huấn luyện viên tinh thần này, khái niệm liên tục phát triển là vô cùng quan trọng, muốn thế phải nhanh, hiệu quả, vượt ra khỏi vùng thoải mái của mình. Đặc biệt người lãnh đạo phải biết phân tích, không che dấu những gì chưa tốt, phải làm việc đó một cách minh bạch, rõ ràng với chính mình và với nhân viên.

Ông Alain Goudsmet, chuyên gia huấn luyện tinh thần, huấn luyện viên của nhiều lãnh đạo cao cấp trong các tập đoàn đa quốc gia

Giống như khi tung một quả bóng cho nhân viên, để nhân viên của mình có thể bật lại cao hơn, người lãnh đạo phải có những phản hồi cứng rắn hơn. Luôn dành lời khen ngợi, đóng góp những phản hồi tích cực mới phát triển được nhân sự, kết hợp giữa giao thách thức và khuyến khích bằng khen ngợi, giúp quả bóng học được, để cứng hơn mới va đập với mặt bàn cao hơn. Như vậy, phải xem lại từng cá nhân trong đội, có thể quả bóng nhỏ nhưng ruột đặc lại cứng hơn, còn quả bóng to nếu xác rỗng cũng không thể bật lại trong quá trình hoạt động, ông lấy ví dụ.

Bí quyết thành công là tối giản và hiện hữu

Chia sẻ về cách thức đào tạo đội ngũ kế thừa F2, F3 cho một doanh nghiệp gia đình, Chủ tịch Tập đoàn Mentally Fit Global cho biết, trong mối quan hệ giữa F1, F2, F3, ngoài quan hệ cha - con còn là đối tác kinh doanh, là cộng sự.

Do đó, phải làm cho những vai trò khác nhau này hiện diện rõ ràng, khi nào cần tách riêng mối quan hệ cha và con, khi nào là đối tác, cộng sự trong kinh doanh. Trong đào tạo F2, F3, cần luôn thách thức họ bằng những công việc khó hơn, mục tiêu cao hơn, để tạo nên sức bật mới.

“Doanh nghiệp của tôi cũng là doanh nghiệp gia đình. Tôi nghiệm ra rằng, để tìm tới sự đồng thuận, bố mẹ đừng ngồi đó chờ con cái đến tiếp cận mà phải chủ động tìm tới con để tránh xung đột bằng trao đổi thẳng thắn", ông nói.

Khi thế hệ kế cận tiếp quản công ty, thường họ muốn mang lại luồng gió mới bằng thay đổi mọi thứ, từ chiến lược đến nhân sự theo cách của mình.

Tuy nhiên, ông Alain Goudsmet cho rằng, đôi khi lãnh đạo của thế hệ kế cận trong doanh nghiệp gia đình khi được tiếp quản công ty đã quá phấn khích với thay đổi mà quên đi cái gì cần giữ lại.

Nhà lãnh đạo kế cận chỉ cần thay đổi một phần nào đó của doanh nghiệp còn bản sắc là cái gì thì cần phải giữ lại. Phải biết tập trung vào cái gì cần thay đổi trong tương lai, còn những giá trị tạo nên bản sắc, văn hoá là điều cần giữ vì nó tạo ra sự khác biệt giữa công ty bạn với thế giới.

Thành công của F2, F3 phụ thuộc rất nhiều vào sự kết nối với F1, sự đồng cảm, thấu hiểu tâm tư vô cùng quan trọng. Đôi khi có những dự án mới, F1 phải làm cho thật sự hấp dẫn trong tương lai, để truyền cảm xúc, niềm say mê cho thế hệ F2, F3.

Bộ não chỉ có thể làm việc hiệu quả khi tất cả được hiện hữu và tối giản để mọi việc được dễ dàng. Muốn mọi người hiểu rõ về sức mạnh thương hiệu của mình, thế hệ F2, F3 phải xây dựng được một câu chuyện hiện hữu, trong đó có quá khứ, tương lai một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất.

Thế hệ sáng lập F1 thì không có quá khứ nhưng thế hệ F2 và F3 phải làm cho mọi giai đoạn quá khứ, hiện tại và tương lai được sáng tỏ một cách tối giản và hiện hữu, thậm chí chỉ thể hiện trong một trang giấy.

Người lãnh đạo kế cận đừng bao giờ quên những thành công của từng bước đường quá khứ để thấy được lịch sử của thương hiệu, cho mọi người thấy được tương lai, tham vọng 5 - 10 năm nữa. Có như vậy, mới khiến marketing nội bộ và ngoại bộ phát triển tốt, tạo được niềm tự hào cho từng nhân viên

“Một số công ty không chú ý marketing cho niềm tự hào quá khứ, chúng ta đến từ đâu, sẽ đi đến đâu. Nhiều khi do việc cắt giảm chi phí khiến nhân viên tưởng như ngọn đèn cuối đường hầm đã bị tắt. Nhà lãnh đạo phải cho nhân viên thấy được sứ mệnh và tầm nhìn, đó chính là thắp sáng đường hầm. Nếu chỉ tập trung vào công việc hàng ngày sẽ khiến nhân viên cảm thấy không hứng thú, mất động lực làm việc", Chủ tịch Tập đoàn Mentally Fit Global nhấn mạnh.

Phương pháp luận sử dụng "con số 3 thần kỳ"

Ở các công ty, mỗi dịp kết thúc năm thường tất cả thành viên họp lại, phân tích những mặt được và chưa được, đề ra năm sau phải làm gì? Theo kinh nghiệm của ông Alain Goudsmet, hãy chọn con số 3 thần kỳ để tạo nên sự tập trung của toàn đội ngũ.

“Hãy chọn 3 điều được nhất và 3 điều chưa được nhất, giống như trong thể thao vậy. Phải động não để liệt kê và chọn ra con số 3 thần kỳ, sau đó là xây dựng phương án hành động. Bạn không thể khắc phục tất cả khiếm khuyết mà chỉ tập trung toàn lực cho con số 3 thần kỳ mà thôi. Hãy chuyển mỗi điều chưa được thành 3 hành động cụ thể cho toàn đội ngũ để tạo sức mạnh tổng lực. Đây là phương pháp luận được phổ biến trên toàn cầu”, ông phân tích.

Theo ông Alain Goudsmet, các nhà lãnh đạo nên luôn luôn bắt đầu bằng quá trình tư duy: "Cái gì? Tại sao? Như thế nào?"

Câu hỏi “Tại sao?” được giải thích bằng tương lai, có nghĩa là tương lai được quyết định bằng hiện tại. Người lãnh đạo phải kích thích được cảm hứng của nguồn nhân sự. Đây chính là khâu lãnh đạo và huấn luyện mà doanh nghiệp thường quên. Còn quản lý là tập trung vào quá trình thực hiện, phải xem lại người lãnh đạo có làm tốt công việc huấn luyện hay chưa? Với cấp quản lý, phải trao quyền cho họ, cùng họ phân tích để tìm ra những điểm yếu cần khắc phục.

Nhà lãnh đạo không thể lan truyền trí thông minh cho người khác mà chỉ có thể lan truyền cảm xúc, niềm say mê, đó là nguồn năng lượng tinh thần tạo ra lợi ích dài hạn nhất. Có 3 loại tính cách nhà lãnh đạo tương lai: Người muốn chỉ trích, người ra lệnh và người truyền cảm hứng.

"Bạn có trở thành nhà lãnh đạo truyền cảm hứng hay không tuỳ thuộc vào khả năng quản trị năng lượng trong quản trị nhân sự. Muốn thế, phải học cách lắng nghe và thấu hiểu với từng nhân viên. Cảm xúc là bình diện vô cùng quan trọng. Tại sao thế hệ F2 và F3 muốn làm những gì khác? Vì họ có tham vọng khác.

Với doanh nghiệp gia đình, yếu tố tình cảm vô cùng quan trọng, phải có mối liên hệ tình cảm vô cùng mạnh mẽ giữa F1 với F2, F3 để xác định rõ mục tiêu tương lai là gì? Sau đó cả ba thế hệ đều cùng nhau học hỏi thì tự động thành công sẽ tới”, ông Alain Goudsmet kết luận.