Vì sao nhiều nhân sự nòng cốt, làm việc nỗ lực nhưng vẫn muốn rời bỏ doanh nghiệp

Tỷ lệ nhân sự nòng cốt có nỗ lực nhưng vẫn muốn rời bỏ các doanh nghiệp đang ngày càng gia tăng.

Đây là một điểm đáng lưu ý trong Khảo sát với gần 72.000 người đi làm, 08 phỏng vấn nhóm lãnh đạo và 30 phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu các giám đốc nhân sự để có những góc nhìn đa chiều về tình hình thị trường lao động trong 6 tháng tới do Anphabe vừa công bố.

Bà Thanh Nguyễn cho biết, đại dịch Covid-19 xảy đến, 40% doanh nghiệp Việt Nam thừa nhận chi phí trả công lao động là gánh nặng lớn nhất tại thời điểm này.

“Không chỉ khủng hoảng kinh doanh, nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn đang rơi vào khủng hoảng trong vấn đề gắn kết nhân viên”, bà Thanh gọi đây là khủng hoảng kép mà cộng đồng doanh nghiệp đang đối mặt.

Cụ thể, nhóm nhân sự “thất thoát đáng tiếc”- những nhân viên nòng cốt, có nỗ lực nhưng vẫn chọn rời doanh nghiệp, đang gia tăng.

Cùng với đó, nhóm nhân sự không nỗ lực cũng không muốn nghỉ việc giảm bởi thị trường lao động đang “đóng băng”, khó tìm được công việc tốt.

Vị này cho biết, hai nhóm này chiếm tới 47% nguồn nhân lực nội bộ và trở thành nhóm “gánh nặng”, cản trở mọi nỗ lực thay đổi của doanh nghiệp.

Khi đó, các lãnh đạo buộc phải xác định những nhân sự có năng lực, có gắn kết và thể hiện sự quan tâm.

Tìm điểm chung để nâng cao khả năng thấu cảm với nhân sự cũng là một cách.

Ngoài ra, lãnh đạo cũng cần rèn luyện khả năng lắng nghe tốt vì đây là một việc khó khi đòi hỏi phải đổ dồn quan tâm.

Từ khảo sát chuyên sâu với các giám đốc nhân sự cũng như hàng nghìn lao động, Anphabe đưa ra 2 yếu tố tác động mạnh đến mức độ gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp trong giai đoạn này, đó là: Cách công ty phản ứng với khủng hoảng, chủ động hành động chuẩn bị cho tương lai và cách họ truyền thông, truyền cảm hứng tới nhân viên.

Theo đó, khi đo lường hiệu quả của các doanh nghiệp dựa vào hai yếu tố trên, Anphabe nhận thấy có 4 nhóm doanh nghiệp (nhóm tụt hậu, nói hay hơn làm, làm tốt nói dở và nhóm tiên phong).

Trong đó, nhóm các doanh nghiệp tiên phong được nhân viên đánh giá tốt cả hai khía cạnh truyền thông và hành động.

Có 36% công ty thuộc nhóm này, với chỉ số gắn kết nhân viên lên đến đến 80%.

Bà Thanh Nguyễn đưa ra điểm chung của các doanh nghiệp thuộc nhóm tiên phong là linh hoạt ứng biến nhanh, với 5 chuyển đổi cơ bản.

Thứ nhất, chuyển đổi từ ‘Bộ máy cấp bậc cứng nhắc’ sang ‘Hệ sinh thái sống động’.

Trong giai đoạn khủng hoảng, cấu trúc kim tự tháp đã không còn phù hợp vì làm chậm và giảm chất lượng quyết định, dẫn đến nhân viên nội bộ quan liêu, thiếu gắn kết, kìm hãm sự sáng tạo, chủ động và năng suất làm việc.

Khi chuyển sang cấu trúc nhóm trao quyền linh hoạt, các công ty này có thể hoạt động theo nhiều nhóm dự án với sự tham gia nhân lực linh hoạt từ nhiều phòng ban và cấp bậc tùy yêu cầu chuyên môn.

Nhóm dự án đóng vai trò tự quản, chịu trách nhiệm quyết định từ đầu đến cuối, lãnh đạo chỉ đóng vai trò định hướng và kết nối, tạo điều kiện hành động.

Thứ hai, chuyển dịch cơ cấu từ ‘Định phí cao’ sang ‘Biến phí linh hoạt’.

Khi doanh thu ảnh hưởng từ đại dịch và phải gồng gánh hàng loạt chi phí cố định, nhất là chi phí nhân lực vẫn còn nguyên đó, các doanh nghiệp tiên phong (đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm, dịch vụ tài chính, ngân hàng, bán lẻ) đã tìm nhiều cách để chi phí có thể linh hoạt ‘lên xuống’ sát theo doanh thu.

Đầu tiên là thay đổi cấu trúc lương, đặc biệt là các vị trí hỗ trợ cho bộ phận bán hàng để chuyển một phần lương cứng thành lương kinh doanh, kết hợp đào tạo để nhóm này góp phần trực tiếp tạo ra doanh thu.

Cùng với đó, thay vì đầu tư vào nhiều nhân sự làm cố định, họ tận dụng nguồn lao động chia sẻ. Ví dụ, khuyến khích nhân viên nội bộ tham gia vào một số dự án linh động khác.

Thứ ba, các doanh nghiệp tiên phong chuyển đổi từ hoạt động ‘Dự báo’ sang năng lực ‘Dự cảm, đón đầu’.

Yếu tố thứ tư liên quan đến hành trình chuyển đổi số từ ‘Trải nghiệm khách hàng’ tới ‘Trải nghiệm nhân viên’.

Nhân viên là khách hàng nội bộ.

Các doanh nghiệp tiên phong đã đi trước một bước trong hành trình này.

Song song với việc cập nhật công nghệ để liên tục cải tiến các giá trị cho khách hàng, họ đã bắt đầu vận dụng công nghệ để nâng cao trải nghiệm cho khách hàng nội bộ.

Với sự hỗ trợ của công nghệ, doanh nghiệp tiên phong hướng tới cải thiện trải nghiệm nhân viên trong chính các trải nghiệm hàng ngày theo nhiều cách, như đơn giản hóa quy trình, minh bạch hóa thông tin, thúc đẩy kết nối hợp tác,…

Và yếu tố cuối cùng, chuyển đổi văn hóa, từ ‘Nói’ đến ‘Thực hành’ linh hoạt và phản ứng nhanh.

Theo khảo sát về chuyển đổi của Mc.Kinsey, doanh nghiệp nào có khả năng xác định và chuyển hóa những tư duy bám rễ lâu đời nhưng không còn phù hợp cho việc linh hoạt và phản ứng nhanh thì khả năng thành công cho các chuyển đổi quan trọng khác sẽ gia tăng gấp 4 lần.

Theo Diễn đàn Doanh nghiệp