Quản lý bộ máy công sở

07:15 | 21/09/2017

2,482 lượt xem
Theo dõi PetroTimes trên
|
Lâu nay, chúng ta vẫn thường đề cập đến vấn đề đổi mới công tác quản trị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và ai cũng hiểu đây là yếu tố then chốt, chìa khóa cho sự thành công của doanh nghiệp (DN).

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, sự dung nhập của các yếu tố nước ngoài vào Việt Nam đã phần nào làm thay đổi phương cách quản lý của các chủ DN, họ biết lắng nghe hơn, biết cổ vũ và khuyến khích nhân viên của mình, bởi vì một DN không có sự gắn kết giữa nhân viên và quản lý coi như DN đó đang đứng yên trong khi các DN khác không ngừng đổi mới và vận động. Nhưng cũng có một thực tế là nhiều chủ DN Việt Nam hiện có xu hướng cố thủ với phương pháp quản lý độc đoán chuyên quyền, chỉ tập trung vào sản xuất và nâng cao năng suất lao động mà chưa lắng nghe góp ý của cấp dưới, nên tồn tại rất nhiều vấn đề không được giải quyết.

Trong mọi lĩnh vực cần phải quản trị của DN như nhân lực, tài chính, công nghệ, các dây chuyền sản xuất, bán hàng, tiếp thị sản phẩm, đối tác, khách hàng… thì quản trị, điều hành bộ máy công sở là yếu tố nhà quản lý phải đối mặt đầu tiên, mang tính quyết định.

Để áp dụng mô thức quản lý mới, các DN phải thay đổi phong cách làm việc, phải biết cách sử dụng và coi trọng con người trong công việc, khuyến khích họ đóng góp cho DN.

Rensis Linkert, tiến sĩ tâm lý học người Mỹ, sáng lập viên kiêm Giám đốc của Viện Nghiên cứu xã hội thuộc Đại học Michigan từng đưa ra 4 mô hình quản lý điều hành công sở cách đây nửa thế kỷ. Cho tới nay, các mô hình này vẫn còn nguyên giá trị và được coi là bài học kinh điển trên các giảng đường đại học. Linkert cho rằng, quản lý - quan trọng nhất là sự lãnh đạo đối với con người.

Cùng tham khảo 4 mô hình quản trị điều hành bộ máy công sở của Rensis Likert đưa ra:

Một là, “Quyết đoán - áp chế”. Theo phong cách này, các nhà lãnh đạo, quản lý tự đưa ra các quyết định liên quan đến công việc và yêu cầu cấp dưới chấp hành theo mệnh lệnh của mình. Không hoàn thành công việc thì sẽ bị kỷ luật. Quan hệ theo cách cấp dưới chấp hành tuyệt đối lệnh của cấp trên và có khoảng cách nhất định giữa cấp dưới với cấp trên. Ở đây, các nhà lãnh đạo chuyên quyền, thúc đẩy cấp dưới bằng đe dọa và trừng phạt, hay đây còn được cho là phong cách lãnh đạo độc tài, nơi quyền lực bị lạm dụng.

quan ly bo may cong so

Hai là, “Quyết đoán - nhân từ”. Ở đây, quyền lực có phần được nới lỏng hơn, các quyết định vẫn là mệnh lệnh của người lãnh đạo, quản lý, nhưng cấp dưới có thể đóng góp ý kiến của mình về những quyết định được ban hành và có một số linh hoạt trong quá trình thực hiện. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên xích lại gần nhau hơn. Hoạt động của cơ quan, công sở hiệu quả hơn. Theo phong cách này, các nhà lãnh đạo này có lòng tin ở cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy nhân viên bằng khen thưởng và một ít đe dọa, cho phép nhiều thông tin lên trên và tiếp thu một số tư tưởng ý kiến từ cấp dưới.

Ba là, “Tham vấn”. Theo mô hình này các mệnh lệnh của người lãnh đạo, quản lý chỉ được đưa ra sau khi có sự thảo luận với cấp dưới. Toàn thể cán bộ, nhân viên trong cơ quan, công sở được khích lệ để nói lên tiếng nói của mình và được lắng nghe, do đó có sự tin tưởng đối với lãnh đạo. Khen thưởng được sử dụng nhiều hơn kỷ luật trong quá trình tác động đến mọi người. Các nhà lãnh đạo khích lệ nhân viên chủ yếu bằng phần thưởng, cho phép các luồng thông tin di chuyển theo hai chiều lên xuống, hoạch định chính sách có sự tham gia rộng rãi.

Bốn là, “Tham gia”. Theo mô hình này, có sự tham dự của các nhóm, trên nguyên tắc mọi mục tiêu đề ra đều bắt đầu từ các nhóm với sự tham dự của các thành viên của nhóm. Các nhà lãnh đạo, quản lý khuyến khích đến cán bộ, nhân viên đưa ra quan điểm của mình và khẳng định tầm quan trọng của mình trong công việc. Các nhà lãnh đạo này luôn đặt niềm tin và hi vọng vào cấp dưới, thu nhận và tôn trọng ý kiến của cấp dưới. Kích thích nhân viên bằng phần thưởng về mặt kinh tế.

Thực tế nghiên cứu, tổng kết cho thấy, trong 4 mô hình trên, các nhà quản lý áp dụng phong cách quản lý theo kiểu "tham gia” theo nhóm vào các hoạt động quản lý của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là một người lãnh đạo.

Để có một hệ thống hoàn hảo trong quá trình điều hành bộ máy DN thì hệ thống đó phải đạt các yêu cầu như: Cán bộ, công chức của DN tại công sở được cuốn hút tối đa vào công việc; mọi nhu cầu của công việc được bảo đảm đầy đủ; có sự linh hoạt cần thiết để đáp ứng các yêu cầu, các thay đổi do môi trường xung quanh tác động vào hoạt động của DN và do sự thay đổi của tình hình thực tế tại DN; tạo được mối liên hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong DN, công sở, tạo được sự yên tâm cho cán bộ, công chức. Muốn vậy, mọi người phải biết rõ vị trí của họ trong hệ thống.

Hiệu lực, hiệu quả hoạt động quản lý bộ máy công sở là cơ sở để bảo đảm cho DN phát triển bền vững và ổn định. Ngược lại, nếu bộ máy này hoạt động không có hiệu quả và kém hiệu lực thì bộ máy công sở sẽ không thể ổn định và phát triển, thậm chí có nguy cơ trì trệ, rối loạn.

Tuy nhiên, việc áp dụng mô hình nào còn phụ thuộc vào sự giao thoa của nhiều yếu tố như: Nhận thức, bản lĩnh của người “thủ lĩnh”; mục tiêu, chức năng, cấu trúc, văn hóa của DN; kỹ năng, trình độ của nhân viên và các thiết chế nội bộ khác. Đây luôn là thách thức lớn cho mỗi nhà quản lý.

quan ly bo may cong so

Rensis Linkert cho rằng, trách nhiệm của người lãnh đạo là xây dựng sự hợp tác có hiệu quả của cả tổ chức, coi trọng tác động qua lại giữa các thành viên trong tập thể, làm cho nó có ảnh hưởng tốt đến tập thể và đảm bảo cho mỗi thành viên cảm nhận được sự tôn trọng và ủng hộ chân thực từ tổ chức. Một tổ chức có được quan hệ ủng hộ lẫn nhau thì thái độ của nhân viên sẽ tích cực, hợp tác và hiệu quả công việc được nâng cao.

Ngân Hà

  • bidv-tiet-kiem-mua-vang-ron-rang-tai-loc