Câu chuyện chuyển giao quyền lực ở doanh nghiệp

Chia sẻ về vấn đề này trong một buổi tọa đàm tại TP HCM, ông Lý Ngọc Minh - Chủ tịch HĐQT Gốm sứ Minh Long đã cho rằng: “Chuyển giao lãnh đạo trong doanh nghiệp là một tất yếu, nhưng mỗi doanh nghiệp đều có điều kiện, hoàn cảnh khác nhau, không thể có một quy tắc chung nào”.

Phải khẳng định, các doanh nghiệp cứ để việc thay thế, chuyển giao theo kiểu tự nhiên thì không tránh khỏi việc “ngồi lâu lên lão”, người cũ quá thay thế bằng người “đỡ cũ hơn”, tư duy quản lý không được cải thiện nhiều… Nhưng thực hiện việc chuyển giao như thế nào là một câu hỏi không lời đáp. Cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đã chứng kiến những cuộc chuyển giao đầy khó khăn: Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần FPT từng hối tiếc khi bắt đầu quá trình chuyển giao quá muộn màng và gặp vô vàn thách thức. Nguyễn Thành Nam từ chức năm 2011 thì đến “người xuất chúng” Trương Đình Anh, để rồi sau 20 tháng nắm quyền, ông từ nhiệm. Người đương nhiệm - Bùi Quang Ngọc lại cùng “thế hệ 1.0” với Chủ tịch Trương Gia Bình - mà theo đánh giá là đã… già: những người có trình độ, có kinh nghiệm nhưng đã quá tuổi so với khát vọng mở rộng, chinh phục của FPT. Xem ra cái sự đi đến “trường tồn” - như Trương Gia Bình từng nói, còn nhiều gian nan.

Ông Lý Ngọc Minh và bà Nguyễn Thị Ngọc Loan

Gốm sứ Minh Long là công ty gia đình, có lịch sử hơn trăm năm, chuyển giao lãnh đạo là một quá trình rất vất vả. Cái khó của Minh Long là ngành nghề khá đặc biệt, mang tính truyền thống, đòi hỏi năng khiếu, đam mê và dĩ nhiên là cả khả năng lãnh đạo. May mắn thay, như ông Lý Ngọc Minh chia sẻ, những người con của ông đều trời phú cho được đam mê và năng khiếu trong lĩnh vực gốm sứ. Nhưng ông cũng thừa nhận: Minh Long bắt đầu chuẩn bị chuyển giao từ hơn 10 năm trước, vậy mà đến giờ này vẫn “chưa đâu với đâu”.

Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường khởi đầu là một cửa hàng nhỏ của gia đình rồi phát triển thành công ty cổ phần, doanh thu năm 2012 đã đạt hơn ngàn tỉ đồng. Là Chủ tịch, người dồn nhiều tâm sức nhất cho Vĩnh Tường, bà Nguyễn Thị Ngọc Loan đã có kế hoạch tìm đội ngũ kế cận từ nhiều năm trước. Vì sự phát triển chung, người phụ nữ này đã phải “ngậm đắng nuốt cay” chia sẻ quyền lực cho những người trẻ, có trình độ và đầy nhiệt huyết. Bà Loan rơm rớm nước mắt khi chia sẻ về quá trình đầy thử thách từ lúc tìm người thay thế, đào tạo và giúp đỡ họ trong quá trình điều hành công ty.

Chuyển giao lúc nào?

Ông Lý Ngọc Minh, bà Nguyễn Thị Ngọc Loan cùng khẳng định, một tổ chức chỉ nên thực hiện chuyển giao lãnh đạo khi tổ chức đó đã xây dựng được một nền tảng và cơ sở vững chắc cho sự phát triển. Đó là tiền đề quan trọng để quá trình chuyển giao không bị “sốc”. Cốt yếu là tương lai, dù khó khăn đến mấy cũng cần có cái gì đó để hy vọng và nỗ lực. Còn nếu anh chỉ lôi người khác ra “chịu sào” trong cơn bĩ cực thì tất yếu doanh nghiệp sẽ tự tan. Một điều quan trọng nữa, vị chỉ huy cần phải có đủ sức khỏe và trí lực khi quyết định bất cứ vấn đề gì liên quan đến vận mệnh của tổ chức. Khi còn đủ minh mẫn, quyết định sẽ sáng suốt hơn. Sức khỏe tạo điều kiện cho anh “cầm tay chỉ việc” người mới, giúp họ làm quen với tác phong công việc… Còn nếu ký quyết bổ nhiệm khi đang hấp hối trên giường bệnh thì… hên xui.

Lãnh đạo mới, dù ở bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng luôn chịu vô vàn áp lực. Áp lực là cần thiết nhưng nếu cứ để người mới tự “bơi” trong đó thì tất dẫn đến sự bế tắc. Trách nhiệm của thế hệ cũ là phải chia sẻ áp lực này thông qua những kế hoạch và bước đi cụ thể: rằng công ty sẽ phát triển như thế nào, mở ra lĩnh vực nào, giao việc cho một cá nhân hay một nhóm, rồi kết hợp thế hệ cũ với thế hệ mới như thế nào? Bà Loan lấy ngay ví dụ của Công ty Vĩnh Tường: từ năm 2005 họ đã bắt đầu kế hoạch chuyển giao, một CEO được đưa về với kế hoạch dài hạn phát triển công ty vươn tầm khu vực. Trên chặng đường đó, CEO và Hội đồng quản trị đề ra các kế hoạch trung hạn, ngắn hạn… Bà xác định, về cơ bản, chính CEO là người sử dụng nhân sự nên tự anh ta phải tự tuyển dụng và lựa chọn. Đây cũng là quan điểm của ông Lý Ngọc Minh trong việc xây dựng hệ thống quản lý lãnh đạo trong tổ chức: “Ai dùng thì tự tuyển”.

Xung đột cũ - mới

Việc đưa một nhân vật xa lạ về nắm quyền tổ chức thường gây ra các tranh cãi và xung đột, đặc biệt với các “công thần”. Họ không những phải chia sẻ quyền lực, lợi ích mà còn mất công sức hướng dẫn người mới. Ngược lại, người mới đến luôn có tâm lý “tự tôn”, nghĩ mình là người được lựa chọn, lại có kiến thức và kỹ năng. Cho dù mục đích là trong sáng nhưng lãnh đạo mới vẫn đôi khi áp dụng những chính sách khá “phũ phàng”: cán bộ, công nhân viên nào chậm chạp hoặc chuyên môn kém là sa thải ngay. Làm lãnh đạo phải hiểu công nhân khổ cực như thế nào, phía sau họ còn gia đình và miếng cơm manh áo. Đuổi việc một người không bao giờ là điều dễ dàng.

Điều nữa, người lãnh đạo luôn luôn phải có sự nhận xét đánh giá khách quan và công bằng. Lãnh đạo nhiều khi vô tình bênh vực người cũ, bởi đã làm việc với nhau lâu năm, sẽ tạo ra một sự thân mật, ưu ái mà không ý thức được. Đánh giá sai, thiếu khách quan sẽ đổ thêm dầu vào lửa, nhất là khi tổ chức chưa thể dung hòa được hai phe cũ - mới.

Chủ tịch Nguyễn Thị Ngọc Loan chia sẻ: “Ngay từ khi thành lập tôi là thủ lĩnh, là “trùm” trong công ty của tôi. Lúc mới thuê CEO về thì vẫn còn “oai” lắm, vì người mới về cần được sát sao, góp ý liên tục. Vấn đề chỉ xuất hiện khi công ty đi vào ổn định: lúc đấy tự nhiên thấy mình là người thừa trong chính công ty của mình. Bọn trẻ nó đâu cần hỏi han gì nữa, công việc vào guồng rồi cứ thế mà làm. Vui vì thấy mình chọn đúng người, buồn vì thấy mình “vứt đi” rồi. Lúc đó cốt yếu là phải vượt qua chính mình, vượt qua cái sợ hãi ban đầu”.

Chuyển giao quyền lực ở bất kỳ tổ chức nào đều vô cùng khó khăn, nhất là trong xã hội Việt Nam. Những lời chia sẻ của 2 vị chủ tịch có chăng chỉ là kinh nghiệm ít ỏi mà tổng hòa các doanh nghiệp Việt Nam đã đúc kết, qua thành công và cả thất bại. Quá trình này mỗi nơi một khác, nhưng hãy xác định: đã chọn con đường này thì cần phải có cả quyết tâm và “nhẫn tâm” để đi cho bằng hết.

Bảo Sơn