Không thể “giàu ba họ”?

Năng lượng Mới số 422

Nguyên nhân từ đâu?

Kinh doanh châu Á thường là chuyện gia đình. Chuyên san FinanceAsia cho biết doanh nghiệp gia đình chiếm 40 trong 100 công ty lớn nhất châu Á (trong khi nhà nước kiểm soát 38 công ty và 22 công ty còn lại là tập đoàn đa quốc gia). Không chỉ Nhật Bản, mà trong nhiều thập niên, sự kỳ diệu của nền kinh tế Hàn Quốc đã được tạo dựng từ khoảng 30 tập đoàn (chaebol) và hầu hết thuộc hệ thống doanh nghiệp gia đình. Đài Loan, Hongkong, Indonesia, Thái Lan… đâu đâu người ta cũng thấy bóng dáng doanh nghiệp gia đình. Hậu duệ nhận ngọn đuốc từ cha ông rồi đến lượt họ truyền lại cho con cháu. Người ngoài gia tộc gần như không có cơ may được chọn vào bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Thời điểm hiện tại, hầu hết ông chủ sáng lập doanh nghiệp châu Á bắt đầu gần đất xa trời. Trùm bất động sản Lý Gia Thành lẫn đối thủ Lý Triệu Cơ (Lee Shau Kee) - tài sản 31,9 tỉ USD và 19 tỉ USD, theo thứ tự - đều ở độ tuổi hơn bát tuần. Người giàu nhất Malaysia, Robert Kuok, hiện 92 tuổi; trùm casino Macau Hà Hồng Sân (Stanley Ho) ở tuổi 93; và vua công nghiệp nhựa Đài Loan Vương Vĩnh Khánh (Wang Yung Ching, người cao niên nhất danh sách tỉ phú châu Á của Tạp chí Forbes; mừng sinh nhật thượng thọ 91 vào tháng 1-2008 trước khi chết vào ngày 15-10-2008)...

Lý Trạch Giai, con tỉ phú Lý Gia Thành

Điều đáng tiếc ở chỗ câu nói quen thuộc “không ai giàu ba họ” lại đang xảy ra đối với doanh nghiệp gia đình châu Á. “Đế chế” của những ông trùm Mỹ như Andrew Carnegie hoặc John D. Rockefeller đều bị phân rã trong thế kỷ XX; số phận tương tự cũng đang chờ nhiều doanh nghiệp gia đình châu Á trong thế kỷ XXI. Tính chuyển giao quyền lực trong hệ thống doanh nghiệp gia đình châu Á bắt đầu thay đổi nghiêm trọng. Trong bối cảnh toàn cầu, với mậu dịch tự do, sự bùng nổ thông tin và tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự “chuyển đuốc” cho thế hệ sau trở nên gặp nhiều khó khăn, đặc biệt khi doanh nghiệp có nhiều cổ đông góp vốn. “Luật chơi đã thay đổi” - nhận xét của Jamie Allen, tổng thư ký Hiệp hội quản trị công ty châu Á (trụ sở tại Hongkong), tổ chức phi lợi nhuận chuyên giám sát hoạt động quản lý doanh nghiệp tại châu Á.

Một trong những nguyên nhân tác động trực tiếp khiến truyền thống “chuyển đuốc” trong làng doanh nghiệp gia đình châu Á bị lung lay là cơn khủng hoảng tài chính châu Á 1997, khiến nhiều doanh nghiệp gia đình sập tiệm, chẳng hạn Sangyong hoặc Hyundai ở Hàn Quốc. Không những vậy, nhiều doanh nghiệp gia đình bị cáo buộc hối lộ hoặc kinh doanh phi pháp, dẫn đến hậu quả nhiều thành viên gia đình phải vào tù, khiến bộ máy lãnh đạo gia đình đổ vỡ.

Chey Tae-won - cháu người sáng lập Tập đoàn SK Group (Hàn Quốc) - từng bị giam 7 tháng vào năm 2003 (tội gian lận kế toán sổ sách và xảo trá trong đầu tư chứng khoán). Chung Mong-hun - con của người sáng lập Hyundai - tự tử vào tháng 8-2003. Và Lee Jae-yong - con Chủ tịch Samsung - cũng từng bị buộc tội trốn thuế. Tất cả cho thấy doanh nghiệp gia đình châu Á, đặc biệt đối với các tập đoàn gia đình khổng lồ, đang buộc phải chấp nhận sự xâm nhập của người ngoài gia tộc, như một xu hướng không thể tránh được.

“Một tỷ lệ nhất định cho người ngoài được bổ nhiệm vào ghế lãnh đạo công ty đang dần mở ra” - theo Trương Hiếu Uy (Harvey Chang), Chủ tịch Taiwan Cellular Corp, nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động lớn nhất Đài Loan. Ngoài ra, sự tranh giành quyền lực nội bộ cũng khiến doanh nghiệp gia đình suy yếu nghiêm trọng. Có thể thấy điều này rất rõ trong gia đình Chung (Tập đoàn Hyundai).

Trong nhiều năm, cuộc chiến nội bộ đại gia đình Chung là một trong những đề tài xuất hiện liên tục trên báo chí Hàn Quốc. Kết cục, màn đấm đá giữa ba anh em ruột gia đình Chung đã khiến tập đoàn được ông bố Chung Ju-yung tạo dựng từ tay trắng năm 1947 phải chia năm xẻ bảy vào năm 2002. 2 năm sau, hậu duệ nhà Dhirubhai Ambani, người sáng lập Reliance Group (tập đoàn công nghiệp lớn nhất Ấn Độ), cũng quyết định tách công ty thành hai.

Tại Hongkong, cái chết vào tháng 4/2007 của Cung Như Tâm (Nina Wang; vợ trùm công nghiệp hóa chất Vương Đức Huy) - người đàn bà giàu nhất châu Á với tài sản 4,2 tỉ USD - lại chứng kiến một cuộc “chuyển đuốc” vô tiền khoáng hậu: Cho một thầy phong thủy vốn lâu nay gắn bó với bà! Số phận Công ty Chinachem (Hoa Mậu Tập Đoàn) của bà Cung đến nay vẫn là chủ đề kiện tụng có thể kéo dài nhiều năm.

Hổ phụ đã không sinh hổ tử

Thật bất ngờ khi biết rằng, nhiều hậu duệ doanh nghiệp gia đình lừng lẫy châu Á đã không theo kịp tiến trình toàn cầu hóa. Câu chuyện thất bại của Lý Trạch Giai (Richard Li) từng là đề tài được nhắc nhiều như một điển hình. Năm 2000, Lý Trạch Giai được tung hô như một hậu sinh khả úy, một “hổ tử” của “hổ phụ” Lý Gia Thành, khi thành công ngoạn mục trong lĩnh vực viễn thông với thương vụ công ty của cậu (PCCW) mua đứt Cable & Wireless HK (thuộc công ty mẹ tại Anh) với giá 28,5 tỉ USD. Tuy nhiên, chỉ trong 3 năm, khi cơn sốt dotcom vỡ tan, PCCW mất 96% giá trị thị trường và Lý Trạch Giai được mệnh danh “kẻ hủy diệt gia sản tàn bạo nhất châu Á”! Tại Malaysia, Lim Kok Thay - hậu duệ thừa kế của cụ Lim Goh Tong (mất năm 2007 ở tuổi 89), người sáng lập Genting Group - hiện vẫn vã mồ hôi trong giải pháp tìm lối thoát cho công ty Star Cruises do mình quản lý.

Tỉ phú Lý Triệu Cơ

Tại sao thế hệ trẻ, được trang bị đủ kiến thức và hỗ trợ kỹ thuật hiện đại lại thất bại? Thời trước, cha ông họ khai phá đất hoang, dám cầm nhà cầm cửa hoặc liều mạng vay nóng để làm ăn, với quyết tâm thoát nghèo. Đến thời con cái họ, những người này được gửi đi học MBA (thạc sĩ quản trị) ở những trường nước ngoài tốt nhất, được học những phương pháp quản trị hiệu quả nhất, nắm rõ quy luật nhảy múa của thị trường chứng khoán, giỏi đàm phán vay nợ ngân hàng... Tuy nhiên, thế hệ trẻ lại xem nhẹ giá trị của truyền thống và mô hình doanh nghiệp gia đình. Khái niệm nỗ lực bằng mọi giá để được tồn tại đối với những cậu ấm tốt nghiệp Harvard là một thứ tư duy cũ kỹ và thậm chí lạc hậu. “Nếu mọi người chỉ việc cắm đầu cắm cổ tuân và hành xử theo quy luật được dạy tại Harvard hoặc McKinsey, sẽ chẳng có ai thật sự có lợi thế cạnh tranh tương đối” - nhận xét đúc kết của John Ward, chuyên gia doanh nghiệp gia đình thuộc Trường Quản trị Kellogg (Chicago).

Nhiều người thuộc thế hệ thứ hai doanh nghiệp gia đình châu Á còn đối mặt sự chọn lựa khó khăn: Giám sát vương quốc gia đình để thống trị thị trường trong nước; hoặc đưa nó ra sân chơi toàn cầu mà điều này luôn có tiềm tàng nhiều mạo hiểm và rủi ro. Cũng cần xét thêm yếu tố truyền thống về quan niệm gia đình trong vấn đề chuyển đuốc của doanh nghiệp châu Á. Với nhiều ông chủ châu Á, việc kiểm soát doanh nghiệp gia đình được thực hiện bằng “công cụ” gia trưởng. Thử xem gia đình Vương Vĩnh Khánh, người sáng lập Formosa Group (tập đoàn công nghiệp lớn nhất Đài Loan, chiếm 10% thị trường chứng khoán lãnh thổ này!). Theo truyền thống, cụ Vương hẳn trao quyền lại cho cậu ấm Winston. Tuy nhiên, cụ đã không đếm xỉa đến “thằng con hư hỏng” này từ năm 1995 chỉ bởi Winston quan hệ lén lút với một nữ sinh viên Đài Bắc!

Hàn Quốc là một trong những nơi có thể thấy nền tảng giá trị doanh nghiệp gia đình đang lung lay như thế nào. Một thập niên qua, nhiều chaebol gia đình đã phải chấp nhận sự có mặt của cổ đông bên ngoài để giúp công ty khỏi phá sản. Koo Bon-moo - Chủ tịch Tập đoàn LG Group - đã mất quyền kiểm soát chi nhánh dịch vụ tài chính LG Card, khi LG Card được cứu khỏi phá sản nhờ sự đầu tư của các cổ đông bên ngoài. Và nhà đầu tư nước ngoài hiện chiếm tỷ lệ đáng kể trong Samsung. Lee Kun-hee (con trai thứ ba của Lee Byug-chul, người sáng lập Samsung Group) hiện vẫn ngồi ghế chủ tịch tập đoàn nhưng tất nhiên ông không thể quyết định tất cả chiến lược liên quan sinh mạng công ty mà không thông qua ý kiến cổ đông…

Mạnh Kim